Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos, não se trata de assunto novo no contexto mundial, porém no Brasil, sua disseminação começou no ano de 2005. Indo de encontro à essa disseminação do tema no Brasil, em 1999, Darci Prado, formalizou suas pesquisas baseadas em suas experiências profissionais, e desenvolveu um modelo de maturidade genuinamente brasileiro. Chama-se Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos.
“O modelo de maturidade em gerenciamento de projetos é essencialmente um modelo de crescimento nos aspecto fundamentais desta ciência.”, [2]
A aplicação deste modelo é uma forma de mensurar o estágio de uma organização na habilidade de gerenciar projetos. Podemos também caracterizar este tipo de modelo como um Plano de crescimento, pois é baseado em níveis de maturidade.
Atualmente, existem outros modelos de maturidade para gerenciamento de projetos. Veja a lista abaixo:
- CBP – Center for Business Practices
- PMMM – Harold Kerzner
- ESI Internacional: Estrutura para Projetos
- Modelo de Berkeley
- SEI: CMM – Compatibility Maturity Model
1.1 – Dimensões da Maturidade
O modelo abordado neste trabalho trata dos seguintes dimensões da maturidade:
- Conhecimentos de Gerenciamento
- Uso prático de metodologias
- Relacionamentos humanos
- Estrutura organizacional
- Alinhamento com os negócios da organização
Estas dimensões estão presentes em cada nível de maturidade: o diferencial fica por conta do momento em que ocorre o pico de maturidade em uma determinada dimensão, conforme mostramos à frente.
1.1.1 – Conhecimentos de Gerenciamento
Esta dimensão consiste na junção de dois grupos de conhecimento: Conhecimentos de Gerenciamento de Projetos e Conhecimentos de outras práticas de gerenciamento empregadas habitualmente na empresa. Os conhecimentos de Gerenciamento de Projetos são obtidos através dos atuais modelos de gerência de projetos. Um dos principais e mais usados modelos é da PMI. O PMI reconhece a existência de um “corpo do conhecimento de gerenciamento de projetos”, o qual está resumido no manual “PMBOK Guide”.
Em relação às outras práticas de gerenciamento, a que mais a mais é mencionada é a prática que se aplica ao gerenciamento da rotina do trabalho. O modelo japonês de Gerenciamento pela Qualidade Total (GQT) é o mais utilizado em todo o mundo. Apesar de se aplicarem à rotina e não a projetos, tais conhecimentos estão de tal maneira, permeados por toda a empresa que é fundamental seu conhecimento.
1.1.2 – Uso prático de metodologias
Uma metodologia de gerenciamento de projetos contém uma série de procedimentos a serem seguidos para que haja a garantia à aplicação correta dos métodos, técnicas e ferramentas. Preferencialmente deve existir uma única metodologia na empresa, mesmo sabendo que é possível existir variações dentro dos setores. O uso prático também consiste no uso dos mesmos termos técnicos de outras áreas, para aspectos semelhantes do gerenciamento. O uso de metodologias ocorre com mais intensidade no terceiro nível e continua evoluindo nos níveis seguintes, conforme veremos à frente.
1.1.3 – Relacionamentos humanos
Como citamos em tópicos anteriores temos nas pessoas que compoem o projeto um dos principais pilares, sendo funcamental que elas façam sempre o melhor, para isso é inevitável que estejam sempre motivados com o tralbalho. É visível que fatores de relacionamento humano afetam diretamente a todos os membros, muitos conflitos poderiam ser evitados se esses fatores fossem analisados e tratados. O maior crescimento e relevância destes aspectos é visto com mais intensidade a partir do nível 4 de maturidade.
1.1.4 – Estrutura organizacional
Na execução de projetos muitas vezes se envolvem diferntes setores de uma organização, surge a necessidade de se escolher a adequada estrutura organizacional para maximizar os resultados e minimizar os conflitos. Vários fatores influenciam na escolha desde o tipo da organização até mesmo a pressão dos concorrentes. O crescimento em aspectos organizacionais se inicia no nível 3 e continua evoluindo nos níveis seguintes.
1.1.5 – Alinhamento com os negócios da organização
Certamente é fundamental que os projetos estejam alinhados com os negócios da empresa. No entanto, a prática demonstra que isto nem sempre ocorre é comum encontrarmos em empresas de desenvolvimento de software projetos que nem sequer foi visto se estavam realmente alinhados com a empresa. O crescimento do alinhamento se inicia no nível 4 e segue evoluíndo até o nível seguinte.
1.2 – Níveis de maturidade do MMGP
O MMGP é composto por 5 níveis de maturidade. Veja a figura abaixo:
Níveis de Maturidade X Dimensões
1.2.1 – Nível 1 – Inicial
- Características
- Nível de conhecimento não-uniforme entre os principais envolvidos com gerenciamento de projetos
- Inexistência de metodologia
- Uso da estrutura organizacional funcional
- Uso parcial e incorreto de ferramentas computacionais
- Iniciativas baseadas em boa vontade individual
- Observações
- Ocorrem atrasos
- Ocorrem mudanças de escopo durante o projeto
- Existe uma insatisfação do cliente
1.2.2 – Nível 2 – Repetitivo ou Conhecido
- Características
- Treinamento básico de Gerência de Projetos para os principais envolvidos
- Conhecimento sendo difundido: treinamento
- Observações
- AINDA ocorrem atrasos
- AINDA ocorrem mudanças de escopo durante o projeto
- Iniciativas individuais são mais bem sucedidas
- Alta administração não percebe os benefícios
- Percepção da necessidade de uma metodologia pelos melhores profissionais.
1.2.3 – Nível 3 – Padronizado
- Características
- Escolha ou desenvolvimento da metodologia adequada à empresa
- Profissionais treinados na metodologia
- Consolidação dos conhecimentos de Gerência de Projetos
- Metodologia sendo praticada com sucesso
- Conseqüências
- Existência de padrões
- Sensação de disciplina e organização
- Ainda ocorrem (grande melhoria com relação ao nível 2) Atrasos e Mudanças de escopo durante o projeto
1.2.4 – Nível 4 – Gerenciado
- Características
- Metodologia sendo praticada com sucesso
- Arquivo de lições aprendidas sendo consolidado
- Arquivo de melhores práticas sendo consolidado
- Cultura sendo disseminada na organização
- Treinamento do gerente de projetos em “Gerenciamento de pessoas” e “Negociações”
- Conseqüências
- Alto nível de sucesso
- Sensação de vitória
- Ânsia por maiores desafios
1.2.5 – Nível 5 – Otimizado
- Características
- Arquivo de lições aprendidas usado como referência
- Arquivo de melhores práticas usado como referência
- Sabedoria em gerência de Projetos
- Conseqüências
- Alto nível de sucesso
- Disposição para assumir projetos de alto risco
- Empresa vista como benchmarking
1.3 – Avaliação
É correto afirmar que não é possível determinar perfeitamente em que nível de maturidade um determinado setor se encontra. Existem muitos critérios a serem avaliados antes de determinar o tal nível de maturidade. A metodologia de avaliação do MMGP consiste na obtenção de num Percentual de Aderência, obtido através da pontuação acumulada em cada nível, dependendo das respostas selecionadas no Questionário de Avaliação. Nos tópicos mais adiante, o cálculo desse percentual é demonstrado.
O objetivo da avaliação é identificar em qual nível um setor/empresa se enquadra, para que então seja estabelecido um plano de crescimento/evolução.
Referências
[1] http://www.maturityresearch.com/mmgp.html, acessado em 14/03/2008.
[2] PRADO, Darci. Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos. EDG, 2003.
[3] http://pontogp.wordpress.com/2006/05/06/mmgp-um-modelo-brasileiro-de-maturidade-em-gerenciamento-de-projetos/, acessado em 14/03/2008.
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